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博时价值增长

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基金公司的股东和高管要有长线思维

  北京某大型公募人士也告诉《华夏时报》记者,基金事业部改制,有几类公司一定不会改。一是发展多年的老牌公募公司,像嘉实基金、华夏基金等;二是有国企背景的公司,像工银瑞信、建信基金等;三是处于发展初期的基金公司适合搞事业部,发展多年且相对稳定的公司一般也不会轻易尝试。“大基金公司是不会搞事业部的。”

  如今五年已过,曾经轰轰烈烈的事业部却逐渐归于沉寂。动辄千万奖金,因公司未能兑付而成闹剧;市场低迷时,事业部入不敷出,形同虚设。“万能灵药”失灵,事业部制在此悲凉现实下不免沦为众矢之的。

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  事业部制改革,作为公募基金进行组织架构调整的一次尝试,归根到底仍是企业治理和员工激励问题。对基金经理充分放权的同时,股东和领导的话语权则相对被削弱。

  为了鼓励基金经理管理更多基金,一些公司逐渐将规模放到基金经理的考核当中,比如基金经理也能拿到一定的提成比例。“再往前走一大步,就是事业部。”

  实行事业部制,往往意味着独立经营、独立核算。某私募人士告诉《华夏时报》记者,对于基金公司来讲,核心资产是人才,一般基金公司成立事业部,是为了留住人才,吸引优秀的基金经理。充分放权于基金经理,激励基金经理产生更高收益。

  某从业将近十年的公募人士告诉《华夏时报》记者,事业部比较适合初期想做大的公司,能给基金经理一个非常充分激励环境。但公司做大之后,有了影响力,不太适宜去做事业部,要分阶段来看。中欧基金发展到现在,在满足了规模增长的条件下,到了转型阶段,再强调事业部,可能对业务有所拖累。

  而基金公司成立事业部后,市场部的位置就变得微妙。事业部由此出现两种模式。一是,市场部单独成为事业部,另一种则是每个事业部有相应的销售团队。深圳某公募人士告诉《华夏时报》记者,如果市场部独立为一个事业部,由其他事业部缴纳销售费用用于销售,涉及到核算问题,业绩好的事业部会有微词。同时,销售部门为了追求业绩,从卖公司的每只产品,更倾向卖业绩表现更好的基金,在公司内部即形成竞争关系。如果是后者,则要求基金经理成为“多面手”,做完投研,还要自己出去找投资者,卖产品,对基金经理的消耗很大。

  招商基金实施“事业部制”后,吸引王忠波、唐祝益、梁亮等三名优秀基金经理加盟,但公司原来的老将诸如张国强、赵龙、张慎平、胡慧颖、袁野则先后离职,显得有些得不偿失。

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  上述“公转私”人士认为,事业部本身比较灵活,但是公司做大之后,很多东西很难讲清楚,比如业绩功劳是归投资、研究、产品设计,还是风控;产生的收入是基金业绩,渠道销售,或者是营销推广的功劳等,很难进行核算。基金从投研到发行销售,各个链条环环相扣,说不清楚,很难做核算,做不出来满意的核算,事业部的价值就很难体现。

  此外,更多实行“事业部制”的基金公司反而出现新的难题。据《华夏时报》记者了解,市场牛市时,基金事业部日进斗金,让其他部门“眼红不已”;市场熊市时,则难以盈利,需要公司托底。同公司事业部也存在竞争关系,为获得销售和推广支持,事业部之间也会出现资源倾轧和封闭交流等问题,内耗极大。对于基金规模存量较大的公司,股东更难以割舍利润,承诺的分成也出现过无法兑付的窘境。

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  北京某从业数年的公募人士告诉《华夏时报》记者,对于基金公司来讲,往往涉及到股东方、基金经理和投资人三方利益相关者。在进行公司治理时,一是公司处于什么阶段,应该实行什么样的激励方式?二是发展到一定规模之后,公司包括前中后台,各种资源如何合理分配。特别

点击次数:  更新时间:2019-09-13 19:28   【打印此页】  【关闭
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